Frau Franz, Herr Zekorn, kleinere Kommunen sehen sich oft benachteiligt im Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte. Wie schätzen Sie nach Ihrer Erfahrung die Lage ein?
Franz: Wenn es um die Bezahlung geht, haben kleinere Kommunen grundsätzlich eine schwächere Position. Da müssen sie realistisch sein. Und oft genug ist es leider auch so, dass sie nur als Karrieresprungbrett dienen und die Mitarbeitenden nach einigen Jahren an größere Kommunen verlieren. Um dem entgegenzuwirken, sollten Verwaltungen aber ihren Blickwinkel verändern und sich ihrer eigenen Stärken bewusst werden. Die Selbstwahrnehmung geht oft in die Richtung: kleine Kommune gleich weniger attraktiv. Dabei sollten sich die Verantwortlichen selbstbewusst präsentieren. Immerhin hat die Arbeit für kleinere Verwaltungen auch Vorteile.
Wo sehen Sie die zentralen Vorteile, und was können kleinere Kommunen konkret tun, um sich im Wettbewerb zu behaupten?
Zekorn: Kleine Kommunen können zum Beispiel mit kürzeren Entscheidungswegen, schnellerer Umsetzung von Themen und häufig mit einer viel höheren und erforderlichen Interdisziplinarität in der Gesamtverwaltung sowie wesentlich flacher gelebten Hierarchien punkten. Generell gilt: Alle Kommunen haben die gleichen Chancen. Es gibt kleine Kommunen, die ihre Vorteile in dieser Hinsicht bereits erkennen. Andere haben da noch Nachholbedarf in der Außendarstellung.
„Generell gilt: Alle Kommunen haben die gleichen Chancen.“ (Maximilian Zekorn)
Was macht eine Kommune allgemein zu einem attraktiven Arbeitgeber?
Franz: Wir haben uns in unserer Tätigkeit schon oft gefragt, was vor allem die kleineren Kommunen richtig machen, die es schaffen, Personal zu gewinnen und dann auch länger zu halten. In der Regel ist es in diesen Fällen gelungen, von der Spitze der Verwaltung her den Faktor Mensch in den Mittelpunkt zu stellen. In den erfolgreichen Kommunen hat Personal einen großen Stellenwert und eine Stimme, die an der Verwaltungsspitze auch gehört wird. Es geht hierbei um ein Loslösen vom klassischen Hierarchiedenken der Generation Babyboomer, insbesondere in der Kommunikation, die viele Verwaltungen bis heute stark prägt. Auch haben diese Kommunen verstanden, dass sie auf dem Arbeitsmarkt nicht mehr Anbieter, sondern Nachfrager sind. Ein anderes Merkmal dieser Kommunen ist, dass sie einen schnelleren Stellenbesetzungsprozess haben als die großen, das heißt keine langen Wartezeiten bis zum ersten Interview, sondern Gespräche unter Beachtung der Bestenauslese auf Augenhöhe. Dazu kommt, dass es kein starres Abarbeiten von Fragenkatalogen gibt, sondern hohe Transparenz im ganzen Verfahren und vor allem auch Menschlichkeit und Humor.
Was können insbesondere kleinere Kommunen darüber hinaus tun, um attraktiv zu sein?
Zekorn: Insgesamt setzen sich kleinere Kommunen heute nach unserer Beobachtung vergleichsweise noch zu wenig mit dem Thema Arbeitgebermarke, auch in Kombination mit Social Media, auseinander. Sie können zum Beispiel auf ihre regionale Identität setzen. Darüber ist es möglich, ein sehr starkes Zusammengehörigkeitsgefühl unter den Mitarbeitenden zu erzeugen. Letztlich gibt es viele Punkte, an denen sich bei dem Thema ansetzen lässt, solange man versteht, den Menschen in den Mittelpunkt seiner Ideen zu stellen. Zudem müssen sich die Verantwortlichen darüber im Klaren sein, in welcher Hinsicht sie sich als Kommune bzw. Kommunalverwaltung in positiver Hinsicht unterscheiden. Es gibt Kommunen, die haben die Zeichen der Zeit erkannt, und solche, die noch weit davon entfernt sind. Die Kommunen, die das berücksichtigen, haben einen riesigen Vorteil, unabhängig von ihrer Größe.
Wie sollten Kommunen vorgehen, die eine Struktur zur Personalgewinnung aufbauen wollen?
Franz: Eine strukturierte Personalgewinnung umfasst natürlich ein sehr weites Feld, das man nicht in kurzer Zeit aufbauen kann und das weit mehr als das reine Rekrutieren umfasst. Die „große Lösung“ ist gerade für kleine Kommunen meist schwieriger darstellbar. Bevor man allerdings deswegen untätig verharrt, ist es immer besser, mit einem konkreten Thema anzufangen und sich Stück für Stück weiterzuentwickeln.
Ein ganz anderer Gedanke hierzu: Gerade kleinere Kommunen sollten auch daran denken, im Falle einer Kündigung gute Austrittsgespräche zu führen, um den Grund für den Abschied zu verstehen. Lag es beispielsweise an einer fehlenden Karrieremöglichkeit, weil eine bestimmte Position erst in drei Jahren frei wird? Bleibt die Tür für die Mitarbeitenden offen, um gegebenenfalls dann zurückzukehren? Mit etwas Abstand erkennen ehemalige Mitarbeitende vielleicht, welche Vorteile sie in einer kleineren Struktur hatten, und kehren möglicherweise in größerer Verantwortung zurück. Durch diese Erfahrung in einer anderen, größeren Kommune sind sie dann in der Regel sogar noch wertvoller für ihren früheren Arbeitgeber. Das sollten Kommunen unbedingt bedenken und langfristig den Kontakt halten, wenn sie Mitarbeitende verlieren.
„Oft hakt es an der Kommunikation.“ (Anke Franz)
Was können Verwaltungen konkret tun, wenn sie Führungskräfte im eigenen Haus suchen?
Zekorn: Ein Ansatzpunkt ist zum Beispiel, sich zu fragen, wie viel (disziplinarische) Führungserfahrung wirklich vorausgesetzt werden muss, um eine Leitungsposition zu übernehmen. Gute Fach- oder Projektleiter können mit entsprechender Begleitung auch intern einen erfolgreichen Sprung zur disziplinarischen Führungskraft machen. Früher war das System in der Hinsicht sehr viel starrer. Wir haben inzwischen aber gute Erfahrungen damit gemacht, wenn sich Kommunen dahingehend öffnen. Sie dürfen mutig sein. Dies betrifft nicht nur interne, sondern auch externe Personalgewinnung.
Franz: Stichwort eigener Nachwuchs/Talentmanagement: Kenne ich meine Talente im eigenen Haus? Kenne ich auch ihre beruflichen Ziele? Habe ich schon konkret mit ihnen darüber gesprochen? Oft hakt es an der Kommunikation, weil stillschweigend vorausgesetzt wird, dass z. B. ein Sachgebietsleiter im Finanzbereich automatisch dem ausscheidenden Kämmerer nachfolgen möchte. Wenn dann kurz vor dem Ruhestand des Kämmerers die Kündigung des angedachten Nachfolgers auf dem Tisch liegt, ist die Überraschung groß. Vorgesetzte sollten – bei allen vorgegebenen Anforderungen – nicht nur regelmäßige Beurteilungsgespräche führen, sondern hinhören und die richtigen Fragen stellen. Oft sind es die kleinen Dinge, mit denen Kommunen auch mit weniger Budget etwas erreichen können. Und hier sind wir wieder bei unserer Kernfrage vom Anfang: Welchen Stellenwert hat der Mensch in meiner Verwaltung?
Info
Anne-Kathrin Meves ist Redakteurin der Zeitung „Der Neue Kämmerer“. Nach dem Studium der Anglistik, Geschichte und Wirtschaftswissenschaften (M.A.) hat sie ein Volontariat beim Deutschen Fachverlag in Frankfurt am Main absolviert. Danach wechselte sie 2011 als Redakteurin zu Frankfurt Business Media, dem FAZ Fachverlag. Zunächst schrieb sie dort für die Magazine „FINANCE“ und „Der Treasurer“. 2018 wechselte sie in das Redaktionsteam von „Der Neue Kämmerer“.